楔子

記得我有一個同事，幾年前的某個夏天，有一陣子經常在上班時間講手機，講著講著就激動起來了，講電話(且腎上腺素升高、高八度聲調在說話)的頻率高到已影響到鄰近的同事工作。雖然大家都不說，但連當主管(自詡對同仁寬容)的我，都覺得不能再坐視不管了，找她來談，才知道她和父親同住，自己照顧孩子，暑假為了省錢沒送安親班，讓小四的女兒和外公在家，但外公常常丟下孩子不見人影，孩子幾乎每小時都要跟媽媽通話，回報媽媽做功課的進度。

我無法幫她解決孩子照顧或家庭關係，但只是聽她說說話，她好像比較能放下焦慮和憤怒，手機還是要講，但頻率有明顯減少，聲調也比較和緩了。我鼓勵她在工作量比較少的時候，暑假期間可以帶孩子到辦公室來，讓孩子知道媽媽工作的狀況，或許孩子也會比較體諒媽媽的辛苦。那年年終尾牙，我邀外公和孩子一起參加，在飯店裡吃自助餐對孩子來說很新鮮，同事們也很熱情招呼他們。隔年暑假時幾乎沒有聽到她情緒激動地在講手機，也許孩子長大了。

我很慶幸辦公室的同仁很包容彼此，少數同仁知道她單親自己養孩子，會主動幫她，讓她可以盡量準時下班。像這樣在職場內非正式的人際網絡提供的關懷互助，正是現代社會變遷後，面對家庭照顧責任須單打獨鬥的員工個人來說最需要的，也是穩定公司人力及確保員工工作效能最簡單但最有效的做法。也就是讓公司組織、主管和同事成為個人社會支持網絡的一部分。

什麼是社會支持網絡(Social Support Network)?

社會支持是指個體在社會環境中，與他人互動所能得到各種可滿足需求、增進適應能力的支援以及資源。個人要滿足需求或安穩度過生活危機(壓力)事件，需要各種實質的與情感性的支持，而由各個社會支持提供者所構成的，就是這個人的社會支持網絡。

當個人面對壓力事件時，可以聯繫發動他的社會支持網絡，透過提供實質具體的協助、情感的支持或因應壓力的方法，讓個人得以緩衝壓力事件導致的負面影響，維持身心健康及社會功能。社會支持包含了4個面向：1.實質性/工具性支持，例如金錢、物資、行動幫忙(接送孩子、處理家務等)。2.情緒性/情感性支持，傾聽、表達愛與關懷、尊重同理等。3.訊息性支持，給予勸告、建議、指導或資訊提供。4.社會陪伴支持，使人覺得得到團體的認可，有歸屬感。

個人社會支持網絡已悄悄轉變

過去個人的社會支持主要來自家庭(家族)和鄰里，同住的家人、常往來的親屬、及左右鄰居，個人在社會生活中為了滿足需求，或遭遇重要生活事件或風險事件，需要他人協助時，這些在日常中建立的非正式的社會支持網絡可以提供立即性、可信賴的支持，讓個人可以順利面對生活或壓力事件，以及壓力事件過後，生活的重建；這個支持網絡再向外擴展，可能也包含了親近的朋友、社區非營利服務組織及宗教組織等，這樣的社會支持網絡是穩定的，可預測的。

但現今社會已逐漸變遷，科技化及網路化改變了社會關係及互動，家庭成員變少，甚至因為工作需要北漂(南移)獨自生活、親屬連結少、鄰里和社區關係幾乎消失，個人面對重要生活事件或發生風險事件時，常措手不及，需以購買服務(例如住院照顧、臨時托育、長輩照顧)或仰賴正式制度性公共資源(長照、托育津貼)來因應，而這些社會支持通常需要時間等待(申請、媒合服務需要時間)，有時不確定是否符合個人的需求(不容易找到可信賴和安全感的服務)，通常也不具備情緒/情感性的成分。

穩定人力資本，企業成為員工社會支持網絡的一環、打造員工的另一個家

看來社會的變遷，讓個人的能見度，或說社會互動的密度，在家庭內慢慢減少，反而是在工作上顯現的時間變多；有意義的社會關係，已經轉變為個人做為一個員工比在家庭內與家人的互動多。如果企業能扮演支持性的角色，成為員工社會支持網絡的一環，在員工不同的生涯階段(新婚、第一個孩子出生、接受外派…)或遭遇壓力事件(離婚、喪偶、自己或父母健康惡化…)時及時接住他，協助員工安然度過生活事件，讓員工不致因生活受衝擊，需要暫時或永久離開工作崗。或許在少子化、人力資源越來越有限的台灣，是企業需要思考的議題。

第一步：從訓練直屬主管具備敏感度開始做起

過去企業對員工的管理也許著重工作績效表現，如果轉換角度，開始關注員工的家庭與工作平衡，可以訓練直屬主管的敏感度，從每天可以觀察得到的做起，例如員工請假變多、經常遲到早退、未事先請假就缺席、經常不在位子上、找他的電話變多了(非處理公司的事)、經常精神不濟(睡眠不足)、出錯率變高、在職場內發生需緊急送醫事件等，這些因生活變動而造成作息或行為的改變，甚或危機事件的發生，都是很好的切入點，可以藉機了解、關心員工的生活狀況，或許只是讓他說說他正在面對的困難或感受，傾聽通常就能讓當事人感受到被照顧，不一定需要提供實質的幫忙，當然如果公司已有既定的員工福利措施，也可以協助連結相關部門、提供資訊或經當事人同意轉介給相關單位提供協助。

為中長期布局，可以從員工生涯階段及社會支持需求盤點做起

企業要成為員工社會支持網絡，需先建置整體員工的基礎資料，包括年齡分布(企業員工年齡組成)、身心健康及就醫習慣、婚姻狀態(未婚、已婚、離婚、喪偶)、家庭組成(同住的家人、子女數、子女年齡、原生家庭手足人數、家庭關係)、居住狀況(與家人同住、是否有同住者、獨自居住)、性別傾向、職場人際關係(尤其非正式的人際關係)、興趣嗜好、其他(正在發生中的重大生活事件，如新婚、生子、孩子入小學、投資失利、父母健康突然惡化、搬家…)等，綜合這些變項組合，與員工生涯發展階段的角色責任，可以列出個別員工社會支持需求的風險評估，找出最多數人的普遍需求，或針對風險相對比較高的群組(即將或剛成為新手父母、需照顧父母的員工)，逐步規劃相對應的措施或服務，慢慢建置支持網絡。

如果針對既有的員工盤點這些基礎資料顯得太突兀，也可以從新年度、新招募的員工開始建置，或透過辦理活動了解、蒐集員工的需求。

以企業為家：為長期穩定人力資源，企業組織文化需要進化更新

剛開始要建置企業成為社會支持網絡，可能主管和員工會覺得不習慣，或懷疑只是口號。建議有心的公司至少從以下三個面向一起推行：首先，需要高階決策者的決心及對內的明確宣示，從企業組織文化根本改變，讓員工感受並相信公司從上而下，在關照員工家庭與工作平衡上願意努力的善意；其次，要取得第一線接觸員工的部門主管的認同且並願意落實執行，透過他們在部門內建立正向支持的氛圍，願意觀察、了解及主動關心員工，提供員工支持或連結需要的資源；再者，若能同步提供員工有感的新的友善措施(不一定由公司直接提供，可以由公司購買服務給員工)，讓員工認知到與自身有關，並知道如何使用、願意接受使用新的措施，形成與公司正向的互動，願意適度地開放個人私領域讓公司參與，這樣持續正向的互動循環，將有助於對公司的認同、願意為公司付出打拼。