主講者分享如何從內心孕育出抵禦危機的生命韌性，把家庭支持力轉化為職場的心理安全感(Psychological Safety)。建構一個有利於家庭支持力發展的企業文化，正符合當前永續發展ESG 的方向。

講師簡介：
古倫博士/神父（Pater Anselm Grün）
德國賓士汽車、Bosch、BMW、PUMA與邦總理們的靈性導師，教宗方濟各推薦其作品為梵諦岡官員必讀！
德國前總理梅克爾為其讀者。

擔任德國明斯特史瓦札赫（Abtei Münsterschwarzach）聖本篤修道院的經濟管理人36年，負責管理修道院所屬二十多家公司行號與三百多名員工，他也是德國當代最知名的靈性導師。他舉辦的靈修生活與價值領導課程，往往一年前就客滿，從邦總理、內閣官員，到德國各知名企業，例如Bosch、BMW、PUMA、賓士汽車、德國儲蓄銀行與德意志銀行等國際企業的高階主管與董事會成員，都曾參加過他的課程與演講。

40年來他長期從事各方面的心靈輔導與陪伴，以聖本篤傳統的「祈禱與工作」精神為基礎，結合深層心理學，透過「靈性與生命發展」的實務方法，在「悲傷與病痛關懷」、「長者心靈關顧」、「企業領導與職場文化」、「夢境與認識人我關係」訓練等方面，皆獲得德國教會、社會甚至商業界的尊敬與肯定，並因此在2007年獲得德國聯邦政府頒發的「十字功績勳章」，肯定他對社會心靈與價值領導所做的貢獻。

口譯老師 吳信如博士
德國海德堡大學基督教社會福利研究所博士

講題說明：
從古倫博士與吳信如博士在德國從事「靈性領導（喚醒生命力的領導方法）」、「健康職場」與「領導者的自我關照」等靈性發展課程多年的經驗顯示，男性領導者在職場與生活所面臨的多角色挑戰並不亞於女性。

從社會文化的角度來看：德國與台灣社會都賦予男性類似的刻板角色與期待。現今五十歲以上的男性，年輕時很少有機會學習如何發展個人生命與職涯發展的健康平衡，到了中年之後，可能面臨中年危機的不安。有些人因為不知如何正確表達與反應內在的不安情緒與價值衝突，而採取攻擊性的方式來壓抑或反抗，進而可能影響其職場表現、職涯規劃與家庭穩定。

而三十歲左右的年輕男性領導者，雖然能夠適應多元角色的生命表現，但因為社群媒體的同溫層樣態、父母周全的保護照料與小家庭的簡化世代關係，使得他們也不易學習如何整合世代複雜的職場，與個人多重角色所產生的責任壓力。如果企業又忽略了這種世代特質與價值觀差異，就會使得年輕世代的領導者更不願承擔額外的家庭責任，或者造成職場與家庭關係的雙重挫敗。

在德國與台灣，不管是中年或年輕世代的男性領導者，都在家庭與職場的責任與角色，面臨著類似的內外在的糾結、無力，可能導致產生罪惡感與恐懼感。這樣的負面情緒與機制，若一旦因為職場與社會文化結構的氛圍而被強制壓抑或排擠，就會造成個人的撕裂，進一步也會轉嫁到職場的領導工作上：貶低部屬、霸凌同事、攻擊上司，進而影響公司的管理與營運成效。

靈性領導正是一種從人性化角度的領導理念。畢竟，領導的對象就是「人」，而帶人就要帶「心」，讓一個領導者先成為一個完整健康的人，擁有健康的「心智」，他才能健康地去領導他人。「家庭關係」是成為健康的領導者所必須面對的重要課題，不管是他與伴侶、孩子的關係，還是他與自己原生家庭的關係，都會轉移到他在職場的表現。

特別是在這兩年的世界大疫情之後，德國企業在選才標準逐漸從「規劃力」變成面對環境「不確定性」的「韌性與應變力」，領導者與家庭的關係不只是經濟供應而已，相反地，家庭支持力更是領導者的內在安全感來源，員工的內在有了安全感，就會有利於塑造職場的心理安全感。根據哈佛商學院的諾華領導力與管理學教授Amy C. Edmondson的最新研究，職場安全感正是不確定時代的企業競爭力關鍵要素（The Fearless Organization）。家庭與職場是共生共好的互帶連動。

演講聽寫稿：2023/08/29 (古倫神父對得人顧問團隊演講)

各位親愛的朋友你們好：

古倫神父非常高興你們對於他的想法有興趣。

他在30年前就開始對企業上一系列的課程，比如說BMW公司、德意志銀行、Benz、Opel....等很多大企業。五年前開始我(翻譯吳信如博士)跟古倫神父一起在德國授課。去年(2022年)一年因為我要結束我在海德堡大學的博士論文，所以我在去年時間留在德國，有比較多的時間參與了古倫神父所開的十場企業輔導課程。題目是，如何企業跟在職場跟家庭之間，連結職場安全感跟個人的安全感。特別是疫情發生之後，全世界開始感覺到不安，各種方面的不安全感非常強烈，大家開始重視這個所謂安全感的問題。

職場安全感與家庭安全感互相連動
那在二十年前，大家比較常談到的是，怎麼保護個資、個資的安全、或是我們在職場的人身安全、職位安全感及工作保障，但是現在所討論職場安全感在於說：如何在企業裡面讓一個員工他自己覺得說我在這裡工作是覺得有安全感的，我在這裡工作是讓我可以發展自我的。事實上，職場安全感是可以跟在家庭裡安全感互相連結的。它們彼此是有互動關係、是有聯結的。那為什麼會有互動的關係呢? 家庭跟企業的安全感為什麼會有互動的關係呢? 我們會從這個角度來跟大家分享。

一個員工他在企業裡面對於衝突怎麼反應? 對於跟別人團隊合作是怎麼反應? 其實跟他自己的家庭背景有很強的關係。

在家庭裏面：如果這個人在家庭裡面本身就沒有好的一種處理衝突的文化，或者是習慣把家庭的衝突給掩蓋起來的話，這個員工就不會學會如何處理衝突。他到企業裡，就會習慣性地：只要一遇見衝突，就把它給掩蓋起來。如果這類衝突在企業裡面，往往只是被排擠、被掩飾、被埋在地毯下的話，那它一定會慢慢散發出它的毒氣。

家庭裡的衝突會影響人的安全感
有些家庭把衝突看成是一種具有威脅性的東西，那這個人他到公司上班的時候，就會覺得在公司裏面所有的衝突都很可怕。古倫神父陪伴過一個企業家，他就是有那種衝突恐懼的傾向。因為他小的時候，他的父母感情不太好，他必須一直處於一種很害怕父母會離婚，然後就要處於一個像小小的協調者的角色。後來他到企業裡面，他只要一碰到衝突，他就會很崩潰。但其實，我們都知道，沒有任何的衝突是可以完全被解決的。這種對於衝突有極大不安全感的人，他到企業以後，任何的小小衝突，他可能會很無法接受。

在企業裡面，員工跟同事、跟主管怎樣相處，其實對於企業的整個氣氛跟氛圍、企業文化是有很大的影響。員工在家裡面，在伴侶之間、夫妻之間的相處方式，其實也會影響到他在公司裡面怎麼跟不同性別的同事相處。例如，在家庭裏面，伴侶之間，某個人的溝通模式是，我一定要跟你爭一個對錯，爭是你對還是我對，如果沒有爭出一個結果，他就是不甘願。

遇到衝突不評斷，而是先了解
但事實上，一個好的關係跟溝通，不是這樣的去爭對錯，而是先要去理解一個原則就是不要去評斷，而是要先了解。

例如說：夫妻在有衝突的時候，太太表示說我覺得我很受傷，然後先生馬上就說你真的太敏感了，你太情緒化了，你怎麼就是這個樣子呢? 我們不是在討論問題嗎? 那這個時候，太太就會覺得她就被評斷了，她會覺得這是一個評斷，而不是一個溝通。到最後就會變成彼此一直不斷的指責對方。所以很重要的其實是應該要先去了解：自己覺得受傷的人要去了解說，為什麼我在這個時候會覺得我受傷? 傷害別人的那一方，或者說被指責的那一方，他可能要去瞭解，對方為什麼會在我不經意的一個語言當中他會覺得受傷，到底原因在哪裡? 而不是馬上去評斷說你就是情緒化，就是太敏感、高敏感的族群，給他貼一個標籤，那這樣就沒有辦法解決問題。

如果你在家庭中有練習到、有學習到如何去這樣溝通的話，那你在公司裏面，跟員工一旦有衝突、有一點意見不同的話，你就不會馬上去評斷，而是去了解對方為什麼會這樣想?

有一位主管來跟神父說，他有一個部屬，這位部屬也是一個小主管，這位部屬的人緣非常差，不管從基層到資深的同事，大家都不喜歡他。所以這位主管就來請教神父這件事。後來，這位主管就邀請同為小主管的部屬聊聊。主管對小主管講話的開場白令人印象深刻，他不是像一般主管先指責部屬，或是建議說明天開始你要如何的改變；他是先問小主管說，你最近過得如何? 然後小主管一開口就直接批評，某某同事很糟糕呀，包含其他部屬也很糟糕呀! 從上罵到下，都不滿意。這位主管接著問小主管，那你的家庭生活最近如何呢? 後來才發現，原來是因為他與家人有衝突，他把這個衝突帶到辦公室來，他自己表現出來讓人不悅的感受，其實是來自於家庭衝突的關係。

沒有人想要讓自己變得很難搞
有一位很有名的德國心理學家Albert Görres曾經說過，沒有人幹壞事的原因只是因為它好玩而幹壞事，而是來自於內在的一種無力感跟非常的無助。我們也可以把它用在我們的部屬身上。我們可以這樣說，沒有任何一個部屬是因為想要自己變得很難搞，才讓自己變得很難搞；而是因為他內在一定有一些沒有辦法解決的東西，他內在有一些很無助很無力的問題。如果我們知道他內心糾結的東西到底是甚麼的話，我們才能去解決根本的問題。

不自覺地投射到另一個人身上
另外一個角度，另外一個要談的議題就是說，我們怎樣去看我們的部屬，其實都跟我們自己的生命故事有相關。其實我們每一個人對我們的部屬，都會帶著我們自己的一些成見，這些成見很多都來自於我們的家庭關係，比如說你對父親、對母親、對兄弟姊妹的相處的模式。

有一位男士來找神父，他就不斷的抱怨他的主管是多麼的權威，神父認識這位男士的主管，知道這個人沒有那麼的權威性格，後來神父跟這個年輕人討論，講到家庭的時候，就發現這個年輕人的父親是一個非常權威式的父親，所以這個年輕人只要遇到男性的主管，他都會習慣性地，把他自己對父親的形象投射到這位主管的身上。

或者呢，有的部屬會覺得說我的主管就是屬於那種軟爛型的、不敢做決策的，其實有可能是他自己的父親就是那一種比較軟弱型的，所以他就很容易把這個父親的形象投射到同樣性別的主管身上。

當事人願意去看深層議題，關係才會有突破
在神父所屬的靈修中心，有二個心理師。神父發現，其中一位心理師的母親是一個比較有佔有慾的人。如果這位心理師遇到女性主管的話，他會很容易把他對母親的形象投射到主管身上；他很容易就會認為，這個主管很有佔有慾。

或者有些人，他自己覺得，在他的家裡，父母親偏心，比較喜歡他哥哥或是比較喜歡他妹妹，一直都有偏心感；他就很容易把偏心的圖像投射在其他的同事身上，就會覺得他的老闆就比較喜歡他的同事。

也有比如說，有些人，她在跟姊妹的相處上不是很順暢，她會認為自己的父母偏愛自己的姊姊或是妹妹，這個時候你就發現她在職場上，可能跟所有的女同事都相處得不太好，她就會很容易去覺得，她的主管比較喜歡某個女同事。

從一個神父自己的例子來談。他所屬機構轄下的心靈重整之家裡的一個輔導中心，這個輔導中心是特別要給在教會的神職人員，burn-out的神職人員，他們在那裏有四到九周的休息，他們這個叫心靈重整之家。神父要講一下他在這個心靈重整之家的經驗。

在那個心靈重整之家裏面有二個心理諮商師，其中一個是主管，另外一個諮商師是部屬。這一個主管跟這一個部屬，特別有問題，特別處不來；二個對彼此都很不爽。所以就來找神父，說要來處理一下這個問題。

但這個很困難，神父在處理的過程中，就發現這個好難。後來神父他自己也覺得因為他們彼此是同事，他很難處理。所以他就找一個外部督導來處理這個問題。後來就發現，這個主管(這位心理諮商師)他自己其實跟他的哥哥比較有敵對性的感覺，因為他哥哥從小就很喜歡批評他，當面地批評這個妹妹，做這個也不對，做那個也不對，所以這個主管對於別人的批評是非常的敏感，尤其是部屬。他就把哥哥對他批評的樣態，投射到這個部屬身上，這個部屬如果跟這位主管意見不一樣，他就會覺得很不舒服。

而這位部屬呢，他的媽媽是一個控制慾很強的人，所以他對於只要是在他上面的女主管，他都會很敏感；只要是給他指令的人，他都會覺得你就是要控制我。那這個時候，你要怎麼去呼籲他們兩位說，他們就要對彼此要放下這樣的投射。他們都是心理諮商師，都是心理學家，都很清楚這些問題，但是遇到自己的身上就是不行。那只能期待，自己願意去處理自己內在的、自己在家裡的投射的問題；如果不願意的話，再怎麼表面去處理這些衝突都是沒有用的。

比受傷事實更重要的是，我們如何處理傷口?
另外一個主題是，我們在我們每個人的生命故事當中都經歷過傷害，那傷害本身其實不是最主要的問題；問題在於我們怎樣處理這個傷口? 因為你如果不處理，這個傷口就會來變成你行為的一部分來影響你。在心理學上面會用一個圖像來說，我們每個人心裡都住著一個受傷的小孩，甚至不只一個，可能很多個。

舉個例子來說，被忽略的小孩。那這時候，如果你的部屬身上住了這樣一個被忽略的小孩，他就會覺得我的老闆都不重視我，我的同事都不重視我；只要有一點小小的問題，或是沒有注意到他，那他馬上就會反應說大家都輕視他、不重視他。那以當主管的人來說，他會覺得說我已經很公平了，但是就是有人覺得他被忽略。

或是神父經常會經歷到說，我們內心經常會覺得，裡面住著一個做得不夠好的小孩。那可能你小的時候，經常會覺得我不符合父母的期待。長大以後成為了父母之後，可能就會經常有一個感覺，就是覺得：我不是一個夠好的爸爸、我不是一個夠好的媽媽，或者，我在工作上表現得不夠好。這會引發甚麼結果呢? 這個人可能會朝向績效導向，他開始不斷的要求自己工作，用工作來證明他自己夠好，所以他不斷的工作不斷的工作，其實不是因為他喜歡工作，而是他內在有一種非常欠缺被別人肯定的這種需求，所以他就會不斷的投入工作上，然後就burn out。

神父他之前有一個同事，他是一個心理諮商師、也是心理學家，他也開了很多企業領導的課程，看起來課程也蠻成功的。但是他有一個狀況，他每次演講或是每次課程開完，他都會覺得自己是不夠好，自己這裡做得不夠好，這個課有哪裡講得不夠好，然後花了很多力氣在對抗自己心裏覺得不夠好的心態。

安撫與陪伴內裡那個被批評的小孩
還有一種，就是你內心可能住著一個被批評的小孩；所以你只要遇到別人提出一點點的問題，他可能不是批評，他可能只是提問，那你就爆炸。我們上次上課，有個人他自己回應說，他說他發現自己有這樣的狀況。他說，有一次他太太跟他說，地下室的水管壞了，你可不可以去修一下? 然後他就去修，也修好了。他太太也只是很無辜地問一下說，你為什麼會用這個方法呢? 然後，他就爆炸了。他就是忽然間爆炸了。他跟太太說：「妳就是覺得我做得不夠好，是不是? 我只要做什麼，妳都覺得我做的不夠，是不是? 就懷疑我剛剛的方法是不對的? 會有更好的方法嗎? 妳覺得?」

如果你真的有過這種非常極端式的情緒的話，你不妨看看你的內在是不是住個一個受傷的小孩? 那這個小孩，其實是需要你去安撫、你去陪伴的?

另外一個例子，有一個女士她說，她的先生也是一位心理輔導者。她先生回家的時候，他就會問太太說：妳今天過得好不好，今天做什麼? 有沒有什麼好玩的事情...這樣。但是因為這位女士這位太太呢，她的父親，是一個從小就很愛控制她的，會管她：妳去哪裡了? 妳為什麼沒讀書? 妳做了什麼了…這樣。所以，這位太太一聽到她先生問她說，妳今天做什麼，她馬上就爆炸了。她會覺得說，你是不是要控制我? 你要管我今天又幹了什麼事情?

這經常有可能會發生在你工作的場域裡面，你可能只是很無辜地問你的部屬說，上次或是昨天的這個事情做完了沒有? 你就會發現說他爆炸了，或是很緊張這樣，他會覺得說，我這個主管就是要控制我這樣….。

我們說到心理上的安全感，在家庭跟在職場是會交互影響的。前面神父講，是家庭安全感影響職場安全感。現在，我們來看看，職場安全感會怎麼去影響家庭安全感呢? 

把上班的那扇門關上，才是真正回家
通常職場會影響家庭的一個途徑：是下班之後，你沒有把上班的那扇門關上，把在上班的那種的各種情緒、各種狀況直接帶到你的家庭裏面來。一個比較好的方法是，你自己有一種儀式，內在有一種儀式，然後告訴自己，有意識地告訴自己：「我現在下班了」。

透過所謂的儀式，幫助我們關上前一個工作或是前一個生活步驟的門，然後開啟下一扇門；所以，這個儀式感是很重要的。唯有你能夠完全從工作裡頭放下，你才能完全投入在你的家庭當中。

神父有一次在大學裡面演講，在演講之後，校長、校長的太太、跟神父，三個人一起聊天。這個太太就跟校長說：「你剛剛有沒有仔細聽古倫神父說了什麼? 已經跟你說過很多遍了，如果你今天坐在我們家的客廳裡，我是要跟你說話，不是要跟整個大學說話。」你們的孩子跟你們的家人是要跟你說話，不是要跟你的公司說話。儀式幫助我們，不要讓工作上面的情緒，影響到我們的家庭。

同仁能抬頭挺胸下班，才能讓家人也抬頭挺過過日子
另外一個層面是：在一個企業裡面的文化，也會間接地影響到你的家庭文化。如果這個企業比較人性化的話，那會讓他的家庭，也比較人性化。在企業領導課程裡面，我們經常會跟參加的企業主管們說：怎麼樣看你的企業文化好不好呢? 其實就是當你的員工透過你的領導，下班之後回家還能抬頭挺胸的走回去，那就是一個好的企業文化。

如果他能夠抬頭挺胸的回家去，他才能夠在他的家庭裏面，也讓他的家人抬頭挺胸起來。如果這個員工回家，是帶著他被壓迫、被企業壓迫、或是被老闆壓迫的，這種低頭、垂頭喪氣的心情回去，他一定會回去壓迫他的家人。那他一定會把所有的氣出在孩子或是太太、伴侶的身上。所以一個好的企業文化一定會影響到他的家庭文化。

企業如何處理衝突，也會影響家庭如何處理
那這也是，例如說，如果一個企業有一個好的衝突文化，處理衝突的文化，那麼也會影響到這個人在家裡面怎麼處理衝突。那這也相關到，如果一個企業怎麼面對員工犯錯，有一個好的除錯文化，那麼員工在家庭裏面就會有一個比較好的、面對大家犯錯的好的文化。

另外一個題目，團結跟連結在一起的連結感。兒童神經學家們就曾經說過，孩子的腦神經其實是非常開放，而且是對於各種的連結感是很需要的。有一個很重要的研究，孩子要怎麼樣才會比較有創意呢? 就是當他能夠感覺到，他跟外在是有很多連結關係的：跟父母的連結關係、跟兄弟姊妹的連結關係、或者是社會。他的周邊社會的連結關係越好，那麼這個孩子他的創意就會越好。

對企業來說，也是一樣。如果在這個企業裡，員工之間彼此的連結感比較好，團結感比較好的話，那這個企業的創意就比較高。如果在這個企業裡，充滿了恐懼文化，大家都很害怕的話，那這個企業是很難有創意的。我們大家前幾年都看過，德國福斯汽車公司他們闖的禍，就是那個欺騙數據的問題，其實就來自於，福斯汽車公司在那段時間的那一個執行長很恐怖，他是一個非常暴君的執行長；福斯汽車公司在那一段時間散佈著一種很恐懼的文化。

讓職場成為員工經歷生命樂趣的地方
另一個我們可以談談的題目是，工作與生活的平衡。

工作與生活之間的平衡，這是非常重要的一件事。但是，在強調工作與生活平衡的後面，它是隱藏著一個甚麼樣的邏輯，似乎在告訴你說：工作不好，生活比較重要? 所以才會說，工作跟生活要平衡。

在今日的企管學裡談的是，如何創造出一個職場，讓員工在工作時，感覺到生命的樂趣，可以發揮長才，體現自我價值感。工作與生活都是讓人經驗生命的不同方式，考驗在於有沒有可能讓職場成為一個讓員工經歷到生命的地方。

父親角色是在孩子背後支持他
另外一個題目，我們在職場上面的工作的角色，其實背後都會帶著你是父親、或是母親的角色。

我們看到一個主管他怎麼樣去做他的領導工作，其實跟他在家裡面的父親或是母親、他自己身為父親或是母親的角色，他怎麼扮演這個角色有很大的關係。

所謂我們講說，像父親一般的領導，它不是要你像父權主義的方式、那樣的權威領導。而是說，要像父親一樣的領導。所謂，像父親一樣的領導：從心理學上來看，父親的角色，是屬於在孩子的背後支持他，然後讓孩子勇於去冒險，是一個背後的支持力量。如果你能夠像父親一樣的角色，在員工的背後去支持他的話，他就比較不會怕犯錯，就比較願意去冒險。當然，所謂的，你去扮演一個領導風格可以像父親一樣去支持，你能不能做到這個，其實跟你自己怎麼去經驗到你的父親經驗有很大的關連。如果你自己的父親經驗不好，也就是說你沒有足夠的父親經驗去支持的話，自己可能會是那種害怕衝突，不敢冒險，就會變成你的領導方式就會變這樣。

德國心理學家Albert Görres曾經說過，如果有一個人非常堅持某種意識型態的話，通常都是意味他都是用這個意識形態，來替代他自己缺乏父親經驗的部分。如果一個人，他從小就覺得，他沒有父親經驗的知識，他缺少這種內在有人支持他的那種感覺，那麼他長大之後他就會尋求一種東西、一種意識形態，然後緊緊的抓住它；因為這是他賴以維生的一個很像浮木一樣的，他就是抓住它，他才能夠活得下去，他才能夠去領導別人。所以，他就用一個意識形態，他就是緊緊的抓住，你就發現他這個人會變得很僵化，他沒有辦法變通。

母親角色給孩子原始的價值感
那母親一樣的領導，又是怎麼樣呢? 母親其實就是把孩子帶到這個世界上來的人。母親帶給孩子在這世界上最原始的一個信任，孩子會有原始的自我價值感：認為我出生我就是一個有價值的人。那這個原始的自我價值感是來自於母親。母親也扮演一個角色，讓孩子裡面產生出更多的生命力，讓這個小小的生命慢慢地茁壯。

母親還有另外一個角色：母親比較不會去評斷孩子，比較會去了解孩子，瞭解而不是評斷；母親也會對於關係這件事比較重視。

所以，像母親一般的領導特質是說，我們能夠給我們的員工一種最初始的信任感，讓他知道說：我在這個企業裡是受歡迎的，進到這個企業來是受接納的，我在這裡是受到保護的。然後，也感覺到，在這裡我們彼此是有關係的，不只是同事而已。

所以，你就會發現，其實你在家裡面怎樣當一個父母，以及你有怎麼樣的父母經驗，也會影響到你在企業的工作方式。

儀式有助於營造團隊向心力
最後再講一個主題：儀式感。

有一個研究說，如果這個企業裡面比較沒有自己的儀式的話，其實他的效能或是效率就會比較差。我們知道，在家庭裏面的儀式感很重要，那麼其實在企業裡面的儀式感也一樣很重要。為什麼儀式很重要? 儀式總共有七種功能，其中有一個是，讓你表達出你平常表達不敢表達的情緒。儀式還有一種功能，它可以創造出認同。

在家庭裡面，如果有一個特別的儀式的話，你就會覺得：這就是我們家、我們家就會這樣做。如果你的企業裡面有固定儀式的話，你就會覺得：我們公司都是這樣，我們公司就有這樣的儀式，那就會有一定的認同感。

舉例來說：有一次，神父在一家公司帶課程，有個工程師跟神父說，他的秘書要過50歲的生日，他們在討論說，要怎麼樣幫這個秘書過生日? 當然可以大家去吃個飯，但是這實在是沒有甚麼想像力。後來，他們就集體做了一個很大張的海報，上面全部貼滿了這個同事她從進來公司、一直到現在的很多照片。那個慶生會很感人，她的秘書覺得，她在公司不是好像一個透明人，而是大家有看見她在這裡。這整個過程，就創造出認同感。

Emotion的拉丁文是movere。 Movere是能夠促進的一種動力。所以，其實情緒、正面的情緒，是可以促進大家一起做個什麼事的動力。在企業裡面，大家可以去思考：我們要使用什麼樣的儀式? 譬如說員工生日的時候，或者員工家人過世的時候。

公司可以透過儀式給予員工尊榮
另外一個例子，賓士公司每一年都會舉行員工來這裡工作25年、30年的儀式。在以前，賓士公司有時候把這個儀式當成是一種比較公關的活動，會請很多記者來，讓記者看，我們公司就是這麼的人性化，我們對員工有多好多好。員工後來自己發現，覺得被利用了，就不太來參加、不愛來參加。後來，他們主管們就發現說這樣不行，一定有問題，是不是要重新再來思考，怎麼樣去做這個儀式? 

他們想到，每年這個儀式我們換一個方式，邀請年資滿25年的這些員工、榮譽員工，邀請他們整個家庭都來：不是叫小朋友坐在那裏，而是幫小朋友、也辦小朋友的活動，如果有爸爸媽媽來，我們就辦老人的活動，我們幫這一個家庭，就是用不同的活動來幫員工慶祝。所以，不是只有這個員工受到尊重，而是這整個家庭，因為是這個整個家庭在支持這個員工在這裡工作。透過這樣安排，家庭來參加的動力就很大，覺得我很光榮，爸爸媽媽在這家公司工作，他們的孩子也會覺得與有榮焉。

這只是幾個點的分享，讓大家看到說家庭和工作之間，彼此的安全感是彼此影響的，不能說是誰先影響誰，或是先生蛋、哪個是蛋哪個是雞，但是就是會發生這樣的互動式的影響。這兩個也是互相都有關聯的。

在老齡化社會，公司可以設立托老設施來讓同仁不離職
在德國有很多公司，如果比較大的，他們也是會有自己的幼兒園。現在有些企業甚至想到說，因為少子化，我們要怎麼樣讓女性員工可以留在我們的公司? 我們可以做日照中心，讓這些女性員工原本要照顧自己的父母，可以幫他們照顧。年輕家庭需要的是幼兒園，但是很多中年主管，他們需要照顧家人、照顧他們的父母親。這些中年主管也是公司很重要的支柱，很多人就是因為這樣，可能必須選擇停職。如果公司自己就有一個簡單的日照中心，就可以幫助這些主管。在台灣的狀況，似乎是更容易；因為台灣政府有長照2.0政策、作日照中心是有政府補助的，公司如果來做日照中心的話，會是雙贏。

還有一些主題，是在公司、跟在家庭裏面，都會發生的。譬如說，代溝的問題。在家裏頭，你可能會經歷到二、三十歲，或是一、二十歲的這個世代、網路世代超難溝通的。其實，在企業裡面也是一樣。

面對世代差異，在家庭跟公司都是議題
在德國上課，我們常常遇到五十幾歲的主管們在討論：我要怎麼跟我的年輕員工溝通啊?年輕人溝通好困難。那我就會跟他說：你跟你的小孩溝通容易嗎?他們就會呵呵呵這樣。這會是相同的。

在公司裡的世代差異，二十幾歲的、三十幾歲的、四十幾歲的....中間的差異比我們從前那個年代差更多。

那我們就用這些分享，給大家一些起頭的想法跟靈感，那接下來我們彼此可以有一些想法交流、意見交換。